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发展战略与企业管理非均衡性思考
信息来源: 发布时间:2004-08-01 浏览次数:2040 [关闭]
发展战略与企业管理的非均衡性思考

  发展战略和企业管理是企业发展中不可或缺的两个驱动主体。发展战略侧重于发现变化、管理变化、创造变化,引导企业管理;而企业管理侧重于制订规则、执行规则和维护规则,实现发展战略。本文结合MBA学习后,在煤炭行业生产建设实践中,学习力的提高,谈谈发展战略与企业管理的非均衡性,并提出相关思考。

  一、理性认识

  彼得·圣吉:《第五项修炼》中盲人与瘸子的故事,形象地揭示了发展战略与企业管理的相互联系、相互区别。发展战略就象“瘸子”,能够指明企业发展的目标和方向;加强管理好比“盲人”,凭着扎实的基本功,实现企业的战略目标。二者非均衡性表现在以下方面:

  (一)质的差异

  战略目标往往是宏观的、模糊的、不确定的、相对广义的。它能够满足人们的心理需求,激发人们的热情,调动内在的积极性和创造性。而管理的核心是有效配置资源,制订严格成文的制度,确保完成工作计划。它更关注微观操作、注重风险规避、强调完成任务。
战略与管理质的差异在于引起变革与控制局面。通过战略的制定,改变企业的产品和服务、组织形式与文化、员工的心理和热情,实现争当一流的目标。通过管理的加强,控制发展态势,把握发展节奏,实现企业稳定健康地发展。

  (二)过程的差异

  主要差异在于变化。

  战略制定的过程就是发现变化、引导变化、控制变化,有时还要创造变化。变化可以来自于产品市场、技术进步、消费群体、国家政策、贸易规则等外部条件,也可以是企业内部资源条件、经营管理、企业文化等。创造变化则通过战略的制定和实施,在内改变发展方向、员工理念、组织结构,在外影响政府、引导消费、扩大宣传,使企业充满生机和活力。

  管理的过程则紧紧围绕规章、规则,尽可能回避变化,减少变化对企业经营的冲击和影响,保证企业经营的稳定性和持续性。

  (三)制定战略与实施管理者的差异

  战略者是做正确事情的人,管理者是正确做事的人。

  战略者的特质是具有全球性发散性思维,不安于现状,热衷于变革,勇于创新,技艺高超的交流者,富有充满感染力的激情,有充足的号召力。

  而管理者的特质为诚实细致、沉稳执着,具有较强的理性思维,善于控制局面,原则性、计划性强,果敢决断,有极强的凝聚力。

  二、淮南矿业集团实例

  淮南矿业集团是全国520家大型企业集团和安徽省17家重点企业之一。2003年底,国家发改委将淮南列为亿吨级煤炭基地和全国7个煤电基地之一。

  按照国家经济发展需求和矿区自身实际,我们制定并实施了“建大矿、办大电、做资本”的发展战略。基本思路是,走新型煤炭工业化道路,拓展煤电产业链,扩张产业规模,增强企业创利和抗御风险能力,建成亿吨级安全高效矿区和千万千瓦装机规模的大型煤电基地。

  建矿目标。最终建成18个矿井,其中:现有生产矿井9个,新建矿井9个。矿区生产规模2007年达8000万吨,2010-2015年达到1亿吨。

  办电目标。“十一五”期间建成8×60万千瓦机组,争取建成600万千瓦。2015年前后争取建成1020万千瓦。

  以上战略目标是宏伟的、激动人心的。为了实现上述战略目标,我们妥善处理战略与管理的非均衡性,加强企业管理,主要工作有:

  ——加强安全管理。以落实安全生产责任制和质量标准化工作为主线,高投入、高素质、严管理,坚决杜绝重特大瓦斯煤尘爆炸事故,遏制零星伤亡事故,确保矿区安全生产建设环境稳定。

  ——加强技术管理。坚持先进、适用、集成、经济的原则,以煤炭采掘主导技术创新为重点,协同创新配套技术群,形成具有自主知识产权的煤炭开采核心技术,提升煤炭主导产业的竞争力。

  ——加强资产管理。争取政策性银行和商业银行的授信规模,拓宽融资渠道,加快重点项目建设。促使股权沿产业链、向职工、向社会合理流动。充分利用债转股、关闭破产等政策,调整产权结构,处理不良资产。

  ——加强工程管理。重点把两头、放中间,调动上下两级积极性。严格工程预可研、立项、概预算审核、承包书签订,变事后监督为事前介入和控制。加强工程验收、后评估管理,监督工程招投标、施工监理、施工质量,实现工期、质量、造价三大控制。

  ——加强营销管理。坚持抓大户、理通道、树正气的营销战略,以客户为中心,建设营销管理队伍,改进营销方式,拓展煤电市场空间,提高集团公司市场占有率。

  ——加强资金管理。坚持收支两条线,无收不支、无收不入、无支不预,资金优先用于安全生产、职工收入、重点项目建设;发挥规模采购优势,加强财务成本核算与管理,加快资金流动和周转,提高资金使用效率。

  ——加强审计管理。严格集团公司内部工程、离任、多经等审计,监控企业内部单位及财务、资金运行情况,确保企业经营合法合规,真实高效。

  ——加强资源管理。积极争取政府支持,控制矿区煤炭资源;积极做好资源勘探,摸清发展家底。重视人力资源开发,年均引进大中专毕业生500人,培养技工1000人,改善人才队伍结构。

  经过努力,集团公司确定的战略目标正在有条不紊地实施和实现。相继开工顾桥、张北、丁集矿井,准备潘北、望峰岗、顾北等矿井;今年上半年开工田集电厂,准备风台、潘集电厂。

  2003年,淮南矿业集团实际生产原煤2831万吨,原煤销量2836万吨,居全国同行业第四位。实现销售收入69.8亿元,同比增加9.1亿元。实现利润6000万元。

  三、几点思考

  发展战略与企业管理的非均衡性,影响企业的发展。企业领导,有时是主管部门需要高度关注,充分协调二者的非均衡性,实现合理匹配。

  (一)企业规模与战略和管理能力的线性相关

  企业规模与企业的战略和管理能力,呈较强的正相关关系。随着企业规模扩大,资金扩张,人员增多,产品品种花样变化,必须实施强有力的管理,严格规章制度,完善管理体系,保证各系统高效运作;同时,必须具有高瞻远瞩的战略,适应市场,先机应变,调整发展方向,实现持续发展。

  (二)战略与管理状况分析

  主要存在两种情况,一种是战略目标高而管理能力低。这种企业具有远大的发展目标,员工激情高涨,企业有强烈的扩张欲望,但由于管理力弱,不能分解落实战略目标和有效配置资源,往往使战略目标落空。另一种是管理能力强而战略目标滞后,这种企业害怕变革,强调维持现状,企业不能捕捉战机,不能适应瞬息万变的市场,使企业失去发展机遇。

  (三)国有企业的基本情况

  多数国有企业处于管理能力强而战略能力弱的状况。受长期计划经济的影响,采购和销售两头在外,企业只是一个生产车间,形成了一套完善科学严密的管理体系。同时,由于多年来国有企业产权结构、所有者虚位、内部人控制、管理者收入偏低、改革深入不够等问题,企业对国家、政策、银行的依赖性较强,缺失了对目标市场、对发展战略的研究和规划,导致了国企市场竞争力较低。

  (四)合理匹配国企的战略与管理能力

  发展战略宏大,就应加强企业管理,配齐配强企业中层管理人员,保证企业战略目标稳步实现。而企业管理强时,为了弥补企业领导者知识、眼光、阅历不足,需要及时组织培训、考察、挂职锻炼,同时聘请善于战略管理的人才,组建内部参谋班子,及时为决策提供建议和方案。

  需要定期考察企业领导者的战略与管理能力,合理做出人事安排,尽可能使二者相匹配。当市场出现大的机遇时,要适时增强企业的战略能力,推进变革,加快发展;当市场出现较大风险时,要及时加强内部管理,正确规避风险,保证企业稳步发展。(淮南矿业集团总经理:孔祥喜)
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